Будущее капитализма уже здесь
| Издание: | АРБ-Консалтинг |
| Дата: | 22.10.2014 |
| Автор: | Стив Деннинг |
13 сентября 1970 года газета «Нью-Йорк Таймс» опубликовала статью Милтона Фридмана, где он подверг суровой критике менеджеров компаний, которые «тратят чужие деньги на общественное благо». Иными словами, они заставляют клиентов платить больше, сотрудникам платят меньше, владельцы получают меньшую прибыль, и все это для того, чтобы компания могла продемонстрировать некую социальную ответственность, согласно требованиям закона.
Еще в 1962 в своей книге «Капитализм и свобода»
Фридман заявил, что «у бизнеса есть только одна социальная
ответственность — использовать все свои ресурсы для участия в
деятельности, направленной на увеличение своей прибыли, и соблюдать
правила игры, участвуя в открытой и свободной конкуренции без обмана или
мошенничества». Выбор, где и как использовать деньги на решение
социальных проблем, должен быть возложен на других людей, потому что
находящиеся под давлением акционеров корпоративные менеджеры знают, что
могли бы потратить эти деньги гораздо эффективнее на нужды бизнеса.
Эта статья шокировала чувства тех, кому не нравилось усиление влияния
корпораций в мире, но для многих руководителей, пытающихся проложить
курс через хаос зарождавшейся глобализации и нерегулируемых рынков,
Фридман внес абсолютную ясность: единственное, на что следует обращать
внимание, это интересы собственников. В 1976 году профессора Меклинг и
Дженсен представили свой взгляд на эту тему: экономическое обоснование
для максимизации акционерной стоимости. Рональд Рейган и Маргарет Тэтчер
дали этой идее политическую поддержку. Очень быстро акционерная
стоимость стала Евангелием капитализма.
Явный акцент на генерации прибыли вызвал множество изменений: например, поспешное формирование глобальных цепей поставок с упором на повышение эффективности и экономию от масштаба. Поскольку все больше компаний становились транснациональными, они проявляли все меньше лояльности к определенным территориальным общинам и без малейшего колебания переносили свою деятельность туда, где расходы были ниже. Сотрудники стали рассматриваться скорее как взаимозаменяемые материалы для операций, а клиенты — скорее как цели в рамках более или менее доходных сегментов.
Тем не менее, также стало очевидным, что даже если целью менеджеров было служить интересам одной заинтересованной стороны — акционерам, результаты были не столь однозначными.
Стимулы к максимизации акционерной стоимости подтолкнули менеджеров к решениям, которые окупались в краткосрочной перспективе, но были разрушительными для долгосрочной жизнеспособности компаний. Эта распространявшаяся недальновидность затрудняла возможности Соединенных Штатов конкурировать на международных рынках; поощряла массовую тенденцию к переносу производства за границу, что разрушило основные сегменты экономики США; генерировала «плохую прибыль», подрывающую доверие клиентов; вызвала финансилизацию экономики (рост доли финансового сектора в валовом внутреннем продукте), что делает ее более уязвимой для тяжелых финансовых обвалов; подорвала естественное оздоровление экономики и резко сократила ставки доходности по активам и на инвестированный капитал американских компаний.
Эти проблемы вряд ли возникли в одночасье; они начали развиваться уже давно. Тем не менее, проблемы максимизации акционерной стоимости стали особенно сильными после появления Интернета, потому что в Интернете:
Сдвиг цели влечет за собой трансформацию методов управления: отказ от иерархической бюрократии, в том числе переход от управления отдельными людьми к поощрению команд, сетей и экосистем; сдвиг от работы, которая координируется правилами, планами и отчетами в сторону гибких процессов и динамических связей; переход от показателей эффективности и предсказуемости к непрерывному совершенствованию и прозрачности; переход от односторонней — сверху вниз — коммуникации к интерактивным беседам. Эти сдвиги не просто сборная солянка из несвязанных между собой методов управления. Они представляют собой последовательную комбинацию лидерских и управленческих практик, как описано в десятках книг
Но в реальности на данный момент существуют (по крайней мере) две разных системы, работающие одновременно, на разных скоростях и по разным траекториям.
Первая — Традиционная экономика. Это экономика, которую мы унаследовали из 20-го века. Это мир менеджеров и управления, сосредоточенный на зарабатывании денег за счет экономии от масштаба и включающий огромную иерархическую бюрократию, проталкивающую продукты и услуги и получающую клиентов путем покупки их с помощью рекламы и распродаж. Она пока еще наибольшая из двух экономик. Она неуклонно снижается в течение ряда десятилетий. Она не создает новых рабочих мест. Она не очень гибкая. Она не очень хороша для инноваций. Она неуклонно становится все более эффективной. Но она все меньше и меньше способна извлекать прибыль из своей эффективности. Она по-прежнему большая часть того, что происходит в мире. Но ей принадлежит не так уж много будущего.
Вторая экономика — Креативная экономика — это экономика постоянных инноваций и трансформации. Это экономика компаний и предпринимателей, которые поставляют клиентам то, что те ожидают, а именно, «лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее и более персонализировано». Креативная экономика все еще относительно невелика, но она стремительно растет и когда внедряется правильно, она очень выгодна. Это экономика будущего. Ее не нужно изобретать: она уже идет полным ходом. Ее практика представляет собой сдвиг парадигмы в прямом смысле, установленном Томасом Куном: это другой способ мышления, общения и действия в мире.
Переход от традиционной к творческой экономике — это не просто техническая перепалка об экономике или теории управления. Это сдвиг в требованиях, которые общество предъявляет руководителям своих самых мощных институтов: от узкого определения их собственников и решений, которые служат их краткосрочным интересам, к широкому принятию ответственности, которую налагает власть и руководство, и обеспокоенность тем, что лучше для общества. Совершая сдвиг мы понимаем, что деятельность менеджеров может быть логичной, подтвержденной реальными действиями, может влиять на десятилетия практики крупнейших мировых корпораций — и до сих пор может оставаться примитивной, плоской и абсолютно неправильной.
Автор Стив Деннинг (Steve Denning)
Источник blogs.hbr.org
Явный акцент на генерации прибыли вызвал множество изменений: например, поспешное формирование глобальных цепей поставок с упором на повышение эффективности и экономию от масштаба. Поскольку все больше компаний становились транснациональными, они проявляли все меньше лояльности к определенным территориальным общинам и без малейшего колебания переносили свою деятельность туда, где расходы были ниже. Сотрудники стали рассматриваться скорее как взаимозаменяемые материалы для операций, а клиенты — скорее как цели в рамках более или менее доходных сегментов.
Тем не менее, также стало очевидным, что даже если целью менеджеров было служить интересам одной заинтересованной стороны — акционерам, результаты были не столь однозначными.
Стимулы к максимизации акционерной стоимости подтолкнули менеджеров к решениям, которые окупались в краткосрочной перспективе, но были разрушительными для долгосрочной жизнеспособности компаний. Эта распространявшаяся недальновидность затрудняла возможности Соединенных Штатов конкурировать на международных рынках; поощряла массовую тенденцию к переносу производства за границу, что разрушило основные сегменты экономики США; генерировала «плохую прибыль», подрывающую доверие клиентов; вызвала финансилизацию экономики (рост доли финансового сектора в валовом внутреннем продукте), что делает ее более уязвимой для тяжелых финансовых обвалов; подорвала естественное оздоровление экономики и резко сократила ставки доходности по активам и на инвестированный капитал американских компаний.
Эти проблемы вряд ли возникли в одночасье; они начали развиваться уже давно. Тем не менее, проблемы максимизации акционерной стоимости стали особенно сильными после появления Интернета, потому что в Интернете:
- Происходит смещение власти на рынке от продавца к покупателю. Клиенты, которые имеют доступ к достоверной информации о доступных на рынке альтернативах и способные взаимодействовать с другими клиентами, вдруг стали главными.
- Возросшие ожидания клиентов. В то время как «лучше, дешевле, быстрее, меньше, удобнее и более персонализировано» стало новой нормой, способность к инновациям преданных своему делу сотрудников и гибкости процессов стало критическим.
- Разрушение вертикальных цепей поставок. Клиенты могут купить онлайн более широкий ассортимент продуктов дешевле и часто быстрее, чем в реальном магазине. Сначала были книги и музыка, а теперь — практически все.
- Стремительно плодящиеся новые горизонтальные цепи создания ценности, в которых миллионы людей начали создавать свои собственные виртуальные места встреч и рынки со своей экономией от масштаба. Сначала программы, затем идеи, потом музыка, фотографии, видео, и, наконец, физические вещи.
- Подключившиеся компании создавали огромные экосистемы поставщиков и заказчиков, которые могут достичь огромных масштабов без разрастания гигантской иерархической бюрократии.
Сдвиг цели влечет за собой трансформацию методов управления: отказ от иерархической бюрократии, в том числе переход от управления отдельными людьми к поощрению команд, сетей и экосистем; сдвиг от работы, которая координируется правилами, планами и отчетами в сторону гибких процессов и динамических связей; переход от показателей эффективности и предсказуемости к непрерывному совершенствованию и прозрачности; переход от односторонней — сверху вниз — коммуникации к интерактивным беседам. Эти сдвиги не просто сборная солянка из несвязанных между собой методов управления. Они представляют собой последовательную комбинацию лидерских и управленческих практик, как описано в десятках книг
Но в реальности на данный момент существуют (по крайней мере) две разных системы, работающие одновременно, на разных скоростях и по разным траекториям.
Первая — Традиционная экономика. Это экономика, которую мы унаследовали из 20-го века. Это мир менеджеров и управления, сосредоточенный на зарабатывании денег за счет экономии от масштаба и включающий огромную иерархическую бюрократию, проталкивающую продукты и услуги и получающую клиентов путем покупки их с помощью рекламы и распродаж. Она пока еще наибольшая из двух экономик. Она неуклонно снижается в течение ряда десятилетий. Она не создает новых рабочих мест. Она не очень гибкая. Она не очень хороша для инноваций. Она неуклонно становится все более эффективной. Но она все меньше и меньше способна извлекать прибыль из своей эффективности. Она по-прежнему большая часть того, что происходит в мире. Но ей принадлежит не так уж много будущего.
Вторая экономика — Креативная экономика — это экономика постоянных инноваций и трансформации. Это экономика компаний и предпринимателей, которые поставляют клиентам то, что те ожидают, а именно, «лучше, быстрее, дешевле, меньше, легче, удобнее и более персонализировано». Креативная экономика все еще относительно невелика, но она стремительно растет и когда внедряется правильно, она очень выгодна. Это экономика будущего. Ее не нужно изобретать: она уже идет полным ходом. Ее практика представляет собой сдвиг парадигмы в прямом смысле, установленном Томасом Куном: это другой способ мышления, общения и действия в мире.
Переход от традиционной к творческой экономике — это не просто техническая перепалка об экономике или теории управления. Это сдвиг в требованиях, которые общество предъявляет руководителям своих самых мощных институтов: от узкого определения их собственников и решений, которые служат их краткосрочным интересам, к широкому принятию ответственности, которую налагает власть и руководство, и обеспокоенность тем, что лучше для общества. Совершая сдвиг мы понимаем, что деятельность менеджеров может быть логичной, подтвержденной реальными действиями, может влиять на десятилетия практики крупнейших мировых корпораций — и до сих пор может оставаться примитивной, плоской и абсолютно неправильной.
Автор Стив Деннинг (Steve Denning)
Источник blogs.hbr.org
Комментарии
Отправить комментарий